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            創業成功故事

            企業信息化案例 幾個中小企業信息化成功案例

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            幾個中小企業信息化成功案例
            企業信息化案例 第一篇

              工業和信息化部中小企業司在2009年12月底編寫了《中小企業信息化案例匯編》,目的是通過案例分析,總結中小企業實施信息化的做法。交流中小企業信息化的經驗,增強中小企業開展信息化建設。提高素質和能力的信心。
              《匯編》收錄了對幾百個中小企業信息化案例分析之后篩選出來的70個成功案例。篩選把企業采用信息技術之后的應用效果作為重要的考核標準。目的是要引導企業在業務流程上更多地采用信息技術。降低成本、提高效率和效益,增強產品的競爭力,成為更具有成長性的企業。案例企業分布在制造業、高科技產業、建筑業、服務業、流通業、服裝業。從IT采購金額的角度來看,中型企業,即處于成長期的企業。占了整個中小企業信息化市場80%~90%的份額。
              榜樣的力量是無窮的。成功案例對于推動中小企業信息化有著強大的示范作用。本刊將從《匯編》中選出不同行業中小企業信息化的案例,分期刊登。希望廣大的中小企業能從中得到啟發。插上信息化的翅膀,增強能力,更快更好地發展。本期選登制造業案例。
              
              普利特:從數據里發現盈利之源
              
              上海普利特復合材料股份有限公司創立于1993年,目前擁有五大類、二百余種品級的改性塑料產品,為汽車制造、家用電器、電子信息等企業提供配套服務,是專業從事高性能塑料復合材料研究、生產、銷售和服務的民營高新技術企業。
              2009年5月在中國企業制造業上海峰會上,上海普利特總工程師(副總經理)張祥福在會場與眾多與會嘉賓就企業信息化問題進行探討。張總打開一張管理報表,侃侃而談,這看似簡單的一張管理報表揭示了普利特的盈利之源。
              “銷售收入最大的客戶不一定是企業利潤貢獻最大的客戶”。當張總洪亮而又堅定的聲音回蕩在會場時,眾多嘉賓已被眼前的一張看似簡單的管理報表所迷住。通過對這張報表的剖析,張總告訴大家,普利特有500家以上的大大小小的客戶,如何更好地提高客戶服務,如何挖掘企業的最有價值客戶,某一個客戶一年銷售收入貢獻近2000萬元,而真實的利潤貢獻不到28萬元,利潤率只有1.5%。同樣一個客戶一年銷售收入貢獻不到600萬元,而一年的利潤貢獻超過100萬,利潤貢獻率高達18.87%。
              通過這樣的多維度分析,可以輕松揭示一個事實:銷售收入最大的客戶不一定是企業利潤貢獻最大的客戶。而這一點在傳統的ER2系統里是無法實現的。傳統ERP可以幫助用戶獲取客戶收入、費用支出、產品銷售這一系列維度的單一信息,而要把這些信息統一到一張表里,綜合進行分析,傳統EIP就無能為力了,類似的綜合信息的獲取只有通過商業智能系統才能獲得。
              
              留住對企業利潤貢獻最大的銷售人員
              
              公司有幾十個業務人員,如何掌握哪個業務員對企業的利潤貢獻最大,當然是普利特管理者關注的問題。有的業務員看似銷售收入貢獻很高,但他成本、費用也高,算下來最終純利率很低。而有的業務員銷售收入貢獻看似不大,但成本合理,最終純利率高,這樣的業務員才是企業的核心人才。
              
              企業管理者都應該掌握商業智能系統
              
              張總認為,企業管理者都應該掌握使用商業智能系統的技能。有了這個系統工具可以指導管理的經營,拋棄傳統的經驗管理,以數字說話?,F在普利特管理者每天一早,第一件事就是查看一下個人的管理門戶(U8商業智能管理者門戶),查看企業運營是否異常,通過主題分析監控、分析企業運營。普利特真正實現了從數據里發現企業的盈利之源,幫助管理者實現了科學管理決策。
              
              金太陽:應收應付一門清
              
              天津金太陽紙業有限公司成立于1998年,是天津地區最大的紙制品經營公司。公司的發展方向是打造為一個集紙張銷售、印刷、廣告出版、物流配送于一體的集團化企業。
              金太陽紙業總經理張捷講述了一個真實的故事:
              有一天早晨,一名財務人員怯怯地跟我說:“張總。今天有一筆200萬元的承兌匯票到期!”當時我的頭皮發麻,頭發都立起來了!大家都知道如果不給兌現,企業會是什么結果,這個企業肯定是完蛋了!這名財務在家照顧孩子給忘了,突然那天早晨起來一看到期了,才意識到問題。而這意味著我11點鐘以前必須有200萬元的現金填進去,支票都來不及了!那以后的一段時間,我每天過的日子就是一下班就問明天咱有到期的嗎?自從實施了商業智能系統以后,現在我全部掌控著運營情況,應收、應付等等是多少,自己一清二楚。
              
              信息化使企業管理變得輕松
              金太陽主要是一個貿易公司,物流、資金流、信息流是最關鍵的地方。作為總經理,需要分析大量的管理報表,如每天的應收、應付、進銷以及每天納稅的預期值等等,才能對公司整個的稅

              

            IT抵制行為原因及管理對策研究
            企業信息化案例 第二篇

              內容摘要:用戶的IT抵制行為是導致信息系統應用效率低下、甚至應用失敗的重要原因之一,所以對IT抵制行為的研究成為系統開發方和企業管理者日益關注的問題。本文首先對IT抵制行為的涵義、分類進行簡要分析;其次,詳細剖析了IT抵制行為的形成原因,最后,提出“IT抵制行為管理對策六分圖”模型,并為管理者應用此模型提供角色指導。

              關鍵詞:IT抵制行為 原因剖析 管理對策六分圖

              MIS中的人-機交互(HCI:Human-Computer Interaction)研究,關注的是企業、管理、組織和文化情境下人與信息、技術和任務的交互方式。 自從MIS作為一門學科產生以來,MIS導向的HCI問題就引起了學者的研究興趣。其中,關于“IT(Information Technology,信息技術的簡稱,下同)接受行為”的研究較為成熟,而對于“IT抵制行為”的研究所占比例較小。對于“IT抵制行為”的理解,曾有這樣的誤區:將抵制看作接受的另一面,即抵制和接受是一個硬幣的兩面,研究了接受便同時了解了抵制。但是,信息系統應用的失敗事實說明,這種解釋是不充分的。例如,Marakas & Hornik提出“明顯的接受行為是消極抵制行為的掩飾”,由此看出促進用戶接受的對策并不能完全解決用戶抵制的問題 。因此,系統地研究用戶的IT抵制行為及其產生原因,進而提出有效的管理對策,對實現管理增效具有現實指導意義。

              本文在依據已有文獻對IT抵制行為的涵義、分類做了簡要分析之后,對IT抵制行為原因進行深入剖析,并在前人研究基礎上提出基于原因和時間分析的“IT抵制行為管理對策六分圖”模型。值得注意的是,目前關于IT抵制行為的研究主要集中于國外,國內嚴重缺乏獨立的研究文獻。本文希望對企業管理者在管理IT抵制行為方面能夠提供一些理論依據和行為指導,同時也為國內IT用戶行為研究領域的學者了解并繼續深入研究此問題提供一些參考。

              IT抵制行為的內涵分析

              關于IT抵制行為的涵義,一些學者給出了不同的闡述。對IT抵制行為涵義的解釋主要從兩個角度展開:從行為表現形式角度看,用戶阻止IT項目實施或拒絕使用系統的顯性或隱性的行為稱為IT抵制行為;從行為成因角度看,IT抵制行為是指用戶面對新系統應用帶來的改變(如工作內容、權力、決策方式、收益等的改變)時,產生懷疑、害怕等心理反應,進而采取的消極行為。

              IT抵制行為原因剖析

              在IT抵制行為原因研究領域,普遍接受的觀點是Markus提出的抵制三因素理論,即用戶決定(People Determined )論,系統決定(System Determined)論,交互作用論(Interaction Theory)。對系統決定論方向的研究,屬于“IT開發”研究者們關注的問題。IT抵制行為研究關注的是如何從行為、認知等方面解釋IT抵制行為的成因,因此用戶決定論和交互作用論成為其研究的出發點。本節將分別從用戶決定論角度和交互作用論角度,對IT抵制行為產生的原因進行深入剖析。

             ?。ㄒ唬┯脩魶Q定論

              對用戶自身因素的研究是IT抵制行為研究的起點,研究者多以IT應用失敗案例為研究對象,從中總結抵制行為產生的原因。本節對相關文獻中關于導致IT抵制行為的用戶自身因素進行歸類,得出個人基本特征、認知風格、情感以及動機這4類用戶因素。我們將這4類因素作為用戶決定論研究的4個視角,分別展開述評。

              1.個人基本特征視角。對于IT使用經驗與用戶抵制行為的關系上,研究者一致認為豐富的IT使用經驗會產生積極的使用態度和較高的使用信心,缺少IT使用經驗則導致更高的焦慮感。但是,在性別、年齡、人格類型以及職業類型等個人基本特征與IT抵制行為關系的研究方面,尚未得出統一的結論。這與各研究所選擇樣本的行業局限性有很大關聯,如Alnuaimi等(2011)的研究局限于醫療行業,Davis & Songer(2009)的研究局限于工程建筑行業。然而這并不意味著對此類問題的研究沒有意義,相反,這正體現了IS研究領域出現的新的研究趨勢,即關注某些特定行業中IS的研究。不同行業中的用戶有著其職業所賦予的不同認知方式和行為方式,有針對性地研究特定行業中的IT抵制行為,其理論成果在實踐中有很強的應用性。

              2.認知風格視角。認知風格是個體在長期的認知活動中形成的穩定的心理傾向,表現為對一定的信息加工方式的偏愛。Markus提出用戶主觀上抵制所有改變是產生IT抵制行為的原因,Hirschheim & Newman(1988)提出天生保守主義是導致抵制的原因之一。Mullany(2001)提出用戶和分析員在認知風格上的差異與用戶抵制行為顯著正相關。在認知風格與IT抵制行為的相關性上,研究者都得出了肯定的結論。

              3.情緒視角。情緒與抵制行為關系的研究中,Marakas & Hornik(1996)認為個體對于IT實施的抵制源于其非理性的心理因素。他們提出“消極抵制濫用(PRM: Passive Resistance Misuse)”行為的研究框架,用戶在對IT應用的抵制或者破壞中感到喜悅,而這使用戶感到了自己的力量,從而降低了威脅感、壓力感。用戶采用這種看似對自己沒有任何益處的行為來發泄因新系統實施而產生的內心挫敗感和害怕情緒。Marakas & Hornik將心理學與行動學的理論結合,應用到IT抵制行為的情緒因素的解釋上,以獨特的視角看待用戶的抵制行為,即有時用戶抵制是“情不自禁”而非“損人利己”。

              4.動機視角。在動機與IT抵制行為之間關系的研究上,一些研究者認為缺少改革參與性和對IT實施缺少需要感和期待等內在動機導致用戶對IT抵制;另外,缺乏外在動機,如缺乏有效組織、缺乏管理支持等也是導致IT抵制行為的原因之一。

              在個人決定論方向下,個人基本特征是熱點議題,而對于認知風格、情緒、動機的相關研究相對較少。究其原因,有兩點:一方面,相對于個人基本特征而言,認知風格、情緒、動機等在識別上有更大的難度,因此研究數據或研究案例不易收集;另一方面,關于認知風格、情緒、動機等的研究需要大量借鑒行為學、心理學、社會學等學科的相關理論,需要研究者具備扎實的理論基礎,這也在一定程度上限制了一些IS領域的研究者。期待行為學、心理學、社會學等學科的研究者和IS領域的研究者合作,能對用戶的IT抵制行為問題給予更多的關注,得到更全面、更細致的研究結論。(二)交互作用論

              1954年,Lawrence在哈佛商業評論中提出“人們抵制的不是技術變化,而是伴隨技術變化而產生的人與人之間關系的變化——社會變化”。他認為同時考慮技術和社會兩方面因素是有效的面對組織變革的方法,高層管理者應將注意力從技術細節、任務分配等方面轉向導致抵制行為的原因上。Markus在交互作用論中用政治變量和社會技術變量解釋了Lawrence所提及的“社會變化”,其中,政治變量將IT抵制行為解釋為:系統設計特征與組織內權力分配相互作用的產物;而社會技術變量則認為:新系統會改變現有系統所定義的角色和責任,新系統是創造組織變化的工具,其帶來的變化越多,遭到抵制的可能性就越大。

              基于交互作用論,現有研究主要討論了系統實施導致的3種變化,分別是權力變化、成本-收益變化和組織文化變化。其中,權力變化等同于政治變化,成本-收益變化、組織文化變化可共同歸為社會技術變化,所以,本節將從交互作用論角度,分別就權力變化視角和社會技術變化視角,對IT抵制行為的原因展開剖析。

              權力變化視角。Markus認為組織中的權力和政治在系統實施后的變化是導致用戶抵制的最重要的原因。Markus將擁有和控制組織中的信息定義為權力,通過IS生命周期中用戶權力和政治的變化來揭示抵制形成的原因和過程。在IS實施初期,用戶形成了獲取權力的意圖和動力;在IS實施過程中,用戶設法使用政治手段獲取權力;在IS投入應用后,權力增加的用戶接受系統,而失去權力的用戶則抵制系統。Jiang等研究發現決策制定方式的改變是用戶抵制決策支持系統(DSS)的主要原因,而待遇降低、工作不安全感和失去權力是用戶抵制事務處理系統(TPS)的主要原因。這一研究通過實證的方式驗證了Markus、Hirschheim & Newman的研究結論。研究者們通過案例研究和實證研究都證明了權力因素是IT抵制行為的重要誘因。

              社會技術變化視角:

              第一,成本-收益變化。Joshi使用社會科學中廣泛應用的公平理論提出了公平應用模型EIM( Equity-Implementation Model)。公平理論認為任何一個交換關系中,個體常常關注自身的投入、收益以及交易的公平性,同時也常常與群體中的其他人比較相對收益是否相同。如果用戶通過對比,產生了不公平的心理,就會對IT實施帶來的變化感到不滿,進而表現出抵制行為。在EIM中,假設人的行為是理性的,能準確做出是否公平的判斷。然而人是有限理性的,所以往往缺乏對于投入和收益的完整感知。另外,用戶的投入和收益的衡量也缺乏明確的標準,有待于后續研究通過建立數理模型將衡量標準量化。

              Kim & Kankanhalli(2009)應用EIM模型,并通過實證支持了Joshi的觀點。但其打破理性人假設,根據經濟學中的現狀偏好理論,提出了用戶抵制行為的一個決定因素—轉換成本。他認為轉換成本與用戶抵制正相關,預期收益和組織對變化的支持與用戶抵制負相關。該研究繼承了EIM,擴展了現狀偏好理論的應用范圍,但由于現狀偏好理論解釋的是用戶因偏愛維持現狀而不愿改變現狀或接受新事物,因此Kim & Kankanhalli的研究結論僅適用于系統實施前的抵制行為,不能用于解釋系統應用過程中的抵制行為。

              第二,組織文化變化。Gobbin通過實驗,對比具有不同文化特征的組織對同一IT工具的使用程度。研究發現,支持傳統的面對面交流方式的組織最終放棄了IT協同工具的使用。所以IT與組織文化是否匹配,在用戶對IT工具的抵制上起了決定性的作用。Vann認為公共機構的大型IT項目中使用的語法與用戶在以往工作中使用的不一致,會造成用戶在表達上的混亂無序,最終形成用戶群體基于語言的抵制。IT項目與組織文化的不匹配,也是促使抵制行為產生的原因之一。

              交互作用論角度的相關研究考慮的是IT實施的組織意義和社會意義,所以個人、群體、組織、信息技術的相互影響成為IT抵制行為的直接誘因。這些研究成果能夠有效指導企業如何改進管理以促進IT項目的成功應用。因此,這一方向的研究對于IT項目中的用戶方—企業來說更具指導意義。

              IT抵制行為管理對策

              從管理學角度來看,解釋行為與機理不是最終目的,而是為了更好地管理行為。本節總結已有文獻中對IT抵制行為的管理對策,結合相關理論提出IT抵制行為管理對策模型,并面向企業管理者給出該模型的具體應用指導。

             ?。ㄒ唬㊣T抵制行為管理模型—IT抵制行為管理對策六分圖

              IT戰略是在信息技術急速發展和社會競爭日趨激烈的環境下,企業增強競爭實力、獲取競爭優勢的重要戰略之一,而信息系統的成功應用是IT戰略成功實施的基本前提。因此對IT抵制行為的管理不僅僅是系統實施方需要考慮的問題,也應是企業管理者必須重視且慎重解決的問題,IT抵制行為對策研究對系統實施方和企業管理者都具有重要的現實意義。

              目前的相關研究主要存在以下兩方面的不足:一方面,研究者多是從一個維度出發提出管理對策,如:Martinko et.al以及Aladwan從時間維度提出針對IT實施不同階段的IT抵制行為管理的方法,Markus從原因類型角度提出IT抵制行為的對策,Shang & Su以及閔慶飛等從對策類型角度劃分出多種應對對策;另一方面,相關研究多是針對系統實施方提出IT抵制行為管理對策,缺乏針對企業管理者的具體指導。

              由于系統應用的時間段和原因不同,IT抵制行為有不同的表現形式,應采取相應的抵制行為管理對策。因此,應基于時間和原因兩個維度,提出IT抵制行為的管理對策。筆者依據抵制三因素理論、歸因理論和激勵理論,結合已有文獻提出的多種具體對策,將IT抵制行為管理對策劃分出六種:激發式、報償式、調整式、指令式、達標式和維護式,依據每種對策對應的抵制原因和時間段,繪制出IT抵制行為管理對策六分圖(見圖1)。(二)IT抵制行為管理對策六分圖的應用

              在IT應用中,企業管理者往往只將自己定位于用戶身份,而忽視了其對IT項目的管理職責,未能主動處理或積極配合系統實施方共同處理IT抵制行為,給IT項目帶來損失。六分圖模型對管理者在IT抵制行為管理中的角色和職責進行了分類,為管理者有效管理IT抵制行為提供了依據。

              1.配合者角色。配合者角色要求管理者在系統應用的整個過程中與系統實施方積極配合,適用于激發式、調整式、報償式和維護式對策。具體來說,在系統應用前,管理者應當與系統實施方商討并共同制定針對員工的IT使用激勵政策;為員工提供培訓支持(如提供充足的帶薪培訓期、對在培訓中表現優秀的員工給予獎勵);做好與新系統目標一致的業務流程重組和企業文化重塑;與系統實施方共同開展用戶培訓工作(如系統設計員講解系統操作的同時,管理者幫助員工分析操作習慣和使用成本的變化,促進員工克服畏難情緒,調整員工的主觀上的成本-收益比)。在系統投入使用后,管理者應嚴格執行IT激勵政策,促成員工對于IT的使用形成良性歸因循環;依據組織內、外環境的變化,與系統實施方合作,同時開展工作流程和系統設計的改進工作,避免員工因系統設計跟不上實際工作流程的變化而產生抵制行為。

              2.主導者角色。在系統投入使用后,因權力變化而產生的IT抵制行為屬于管理領域中的組織權力配置問題,應使用指令式對策。由管理者獨立制定指令型政策、針對抵抗行為的強度劃分等級給出相應懲罰措施,以強制消除IT抵制行為,保證組織的正常運轉。

              3.驗收者角色。在系統應用前,管理者作為用戶方應采用達標式對策,嚴格做好系統的驗收組織工作,確保系統的質量和性能的可靠,避免因系統設計問題而導致IT抵制行為。

              結論

              IT抵制行為已成為阻礙企業系統實施、甚至導致系統應用失敗的重要原因之一,應引起系統實施方和企業管理者的高度重視。本文簡要分析了IT抵制行為的涵義、分類,深入剖析了IT抵制行為的形成原因,在此基礎上提出了兼顧系統實施方和企業管理者需求的“IT抵制行為管理對策六分圖”模型,為企業管理者認識并有效管理IT抵制行為提供了依據。但這一模型局限于理論上的分析,有待于通過實證研究進行驗證和完善。此外,今后的研究工作需要充分考慮行業性質、企業性質、企業信息化程度等相關的組織特征變量,有針對性地提出更為具體的IT抵制行為管理對策。同時,在中國特色的經濟、政治、文化環境下探討IT抵制行為的成因以及相應的管理對策,對于IT抵制理論本土化的應用和發展將有十分重要的理論和現實意義。

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              作者簡介:

              周蕊(1981-),女,山東省工會管理干部學院講師,主要研究方向:企業信息化,信息系統用戶行為。

              

            企業信息化案例集
            企業信息化案例 第三篇

            企業信息化案例

            目錄

            利瑪軟件助華虹走向成功 ............................................................................................................... 2

            雀巢的ERP風險之旅 ..................................................................................................................... 3

            雅戈爾億元打造信息平臺的啟示 ................................................................................................... 6

            中牧南京實業公司ERP信息化應用案例 ..................................................................................... 8

            “紅塔”里的ERP ............................................................................................................................. 10

            熊貓手機的分銷ERP應用案例 ................................................................................................... 12

            國營漓江無線電廠采用CAXA實體設計的實踐........................................................................ 13

            福耀集團的ERP之旅 ................................................................................................................... 14

            山西焦化集團ERP信息化應用案例 ........................................................................................... 15

            大連鋼鐵集團企業網絡管理系統案例分析 ................................................................................. 18

            上千萬元 煙草CIMS項目通過驗收 ........................................................................................... 19

            北京現代汽車信息化經驗求證 ..................................................................................................... 25

            一汽-大眾ERP提速 ...................................................................................................................... 27

            上海交大管理信息系統的成功應用 ............................................................................................. 34

            安易醫藥流通行業解決方案 ......................................................................................................... 35

            太鋼的信息化建設 ......................................................................................................................... 38

            玉柴制造資源計劃(MRPII)系統應用案例 ................................................................................... 44

            大港油田信息化建設步入發展的快車道 ..................................................................................... 49

            霍尼韋爾天津工廠10個月跑完ERP的秘訣.............................................................................. 54

            為食品保鮮--福州新捷揚運用K/3ERP ........................................................................................ 57

            醫藥行業發展的新戰略=GMP+ERP+BPR .................................................................................. 62

            QAD公司的MFG/PRO在上海國際油漆的成功實施 ................................................................ 66

            MIS建設初具規模 ——記銅陵有色金屬集團公司信息化建設 ............................................... 68

            寶鋼“二次革命” ............................................................................................................................. 74

            華凌實施ERP、PDM側記 ..................................................................................................... 78

            Pro/E在印刷機械產品開發中的應用 ........................................................................................... 80

            海通證券客服中心(IPCC方式)成功案例 .................................................................................... 82

            太平洋保險實施聯成互動CRM應用案例 .................................................................................. 84

            清華大學美術學院校園網應用案例 ............................................................................................. 86

            北京四中的校園信息化 ................................................................................................................. 88

            外運發展靠信息平臺梳理貨運 ..................................................................................................... 89

            西安電信局得惠普之助提升管理水平 ......................................................................................... 93

            企業信息化案例

            社科院電子政務四統一 ................................................................................................................. 95

            稅收信息化在美國 ......................................................................................................................... 96

            美國德州丹頓電子政務透視 ......................................................................................................... 98 MRO使大亞灣核電站信息化管理更高效 ................................................................................. 100 漢江水利水電(集團)信息管理系統網絡設計實施 ............................................................... 101 亞洲水泥orcaleERP實施案例分析 ............................................................................................ 105 光明乳業:不均衡ERP .............................................................................................................. 113 雙匯集團引入連鎖配送管理系統案例 ....................................................................................... 115

            利瑪軟件助華虹走向成功

            2001年,日本NEC公司的會長佐佐木先生到北京華虹NEC集成電路設計有限公司參觀時,非常驚嘆該公司使用的成本管理系統(PCMS)管理之精細,并表示希望日本NEC公司也能夠購買并使用這套系統。 北京華虹NEC的PCMS究竟精細到了什么程度而讓佐佐木會長驚嘆呢?原來,他們通過PCMS等系統把工時管理精確到了15分鐘。也就是說,他們把公司員工的工時單位由通常的每天8小時分解成了15分鐘,從而使得公司的管理更加透明、公正并且高效。這無疑是北京華虹NEC企業信息化的成果。

            自然信息化

            北京華虹NEC在成立之初就提出要建設有自己特色的管理模式,并提出了三項管理方針。這三項管理方針落實到信息系統的建設上就是:滿足客戶——提供滿足管理層和全體員工的系統;尊重個人(發揮創造性)——開發具有特色的系統;透明公正——建設信息共享平臺。他們提出,現代化的企業管理離不開信息管理系統,而企業信息化要根據公司的業務發展需要逐步實施?!靶畔⒒俏覀兤髽I生存的基本工具和平臺?!北本┤A虹NEC的韓建國副總經理如是說。

            與其他企業不同,作為高科技的、以研發為主的集成電路設計企業——北京華虹NEC的信息化,并不是迫于市場壓力而不得不進行的變革。他們的信息化需求是隨著企業的成長、發展而自然產生的。正如韓建國副總經理所說:“如果不使用信息系統,我們的工作簡直無法想象?!倍咚刭|的員工對于現代化信息系統的需求也是北京華虹NEC信息化需求自然產生的原因之一。他們現有員工180人,平均年齡25歲,80%是工程技術人員,其中碩士以上研究生占50%。

            可以說,北京華虹NEC的信息化是一種“自然”的信息化。

            以人為本是原則

            作為設計企業,北京華虹NEC最重要的資產之一就是人力資本,也就是前面所說的那些高素質員工。而這些員工,既是信息系統的使用者,又是信息系統的參與者,同時又是信息系統的獲益者。因此,北京華虹NEC所建設的包括成本管理系統(PCMS)、人力資源管理系統(HRMS)和財務管理系統(CLMS)在內的ERP系統就充分貫徹了“以人為本”的指導思想,充分考慮了系統的界面友好性和使用的便利性。企業信息化案例

            北京華虹NEC綜合管理部部長李智舉例說,員工在使用系統時可能會對某些事項有所遺忘,而他們的信息系統則設置了提示信息,員工遇到困難需要幫助時系統就會自動予以提示。

            他山之石

            北京華虹NEC在建設信息系統之初,曾經對市場上的一些ERP產品進行了充分調研。他們發現,這些產品并不能滿足自己的業務需要。他們也曾經表示希望廠商能夠根據其需求進行改進,但考慮到購買ERP產品需要一定的費用,再進行改進又需要另外一筆費用,而需求又是不斷發展、變化的,因此,他們最終決定采取定制的方式。

            他們首先根據自己的企業特點和業務流程,明確了自己的項目需求,并確定了系統框架,然后又找到了具有豐富ERP開發經驗的利瑪公司。雙方經過密切合作,開發出了符合北京華虹NEC需求的PCMS、HRMS和CLMS。

            雖然北京華虹NEC擁有PCMS、HRMS和CLMS的使用權,但他們十分提倡合作伙伴——利瑪公司將其中的管理思路在自己的產品開發中使用推廣。他們希望把自己的先進經驗推廣出去,讓其他企業也從中獲益。

            談及企業信息化,韓建國副總經理認為,雖然北京華虹NEC作為設計企業,與一般的生產制造企業在業務流程和管理模式上有所不同,但是企業信息化的原則卻是相通的。

            他認為,企業信息化首先要從企業的管理者做起。管理者要把信息化看作是提高企業本身能力的一個重要手段,信息化可以使管理更加科學化、精細化、現代化。在確立了這種意識以后,再輔之以扎扎實實

            的、結合自己企業實際情況的信息系統。企業要把信息化作為和企業運作相匹配的、相協調的行為,并成為企業血液中不可分割的一部分。他還指出,在信息化推廣過程中,要讓信息化變成自然而然的、自覺的管理行為,并且在實際使用中要讓員工看到真切的效果,這樣會更有利于信息化的推廣。

            利瑪憑借100%的HRMS成功率贏得了客戶的信任

            2001年有關數據統計顯示:利瑪軟件信息技術有限公司為國內成長率最高的企業管理軟件供應商。在ERP實施成功率普遍較低的情況下,利瑪憑借80%以上的ERP成功率和100%的HRMS成功率贏得了客戶的信任。

            利瑪二十余年來致力于中國企業管理信息系統(MRPII/ERP/HRMS/CRM/OA)的理論研究、管理咨詢、軟件開發、技術服務與培訓等業務。其最新企業信息化產品為CAPMS9系統,基于瀏覽器/服務器的多層結構,獨立于數據庫和操作系統,是一個面向對象、支持工作流程控制,以組織為導向、具有全生命周期的全新系統。

            雀巢的ERP風險之旅

            2000年6月,總部位于瑞士的食品巨頭雀巢公司與SAP簽署了一份價值2億美元的合同,此后又追加8000萬美元用于咨詢和維護,在世界范圍內推進ERP項目,加強對全球80多個國家的200個多家分公司和分支機構的管理。

            理智的分析家都深知,實施ERP未必是好消息,雀巢的大動作也受到了資本市場的懷疑,雀巢宣布實施全球ERP一年之后,跟蹤雀巢股票走勢的恒生銀行分析師安妮·亞歷山德拉對雀巢股票做了降級處理,她認為,從長遠意義來看,ERP系統可能會給雀巢帶來好處,但就中短期影響而言,她建議投資者持保守謹慎的態度,因為"這個項目試圖實行集權化管理,將觸及原來分散式的企業文化,這樣做的風險很大,一旦觸及公司文化的深層,風險就會不期而至。"美國分公司打頭陣實際上,雀巢實施ERP并非一時的心血來潮,而是美國分公司打完頭陣之后的大部隊集體行動。

            雀巢美國分公司總部位于加州的格倫代爾,員工數約為16000人,去年營業收入為81億美元,擁有雀巢公司旗下的眾多品牌,有飲料部、糖果與快餐部、食品服務部、外貿部、營養品部、精制食品部、銷售部等7大業務部門。

            1997年,SAP幫助雀巢美國分公司實施ERP項目,代號取為BEST(Business Excellence through Systems Technology),預計需要6年時間,預算成本為2.1億美元(與后來母公司ERP投資相當),初步定于2003年第一季度收工。雀巢美國分公司副總裁兼CIO杰麗·杜恩喘了一口長氣,似乎經過漫長黑暗的穿行之后,終于看到了隧道盡頭的光明。不過,雀巢美國分公司ERP的實施遠非一帆風順,其間數度遭遇無法解開的死結,犯下了若干代價沉重的錯誤。在管理最規范、IT支持系統最發達的美國分公司尚且如此,在全球其他分公司推行ERP的難度就更來不得盲目樂觀。實際上,雀巢的ERP之旅非常值得業界深思,得到的教訓不僅僅應該引起母公司的警戒,對于其他急于上馬ERP項目的公司也有非常強烈、現實的借鑒意義。 杜恩說,"我負責(美國分公司)八九個自治的分支機構,讓它們采用通用的流程、系統和組織結構,總公司則要管理80多個國家的分公司,做同樣的事情,它們只是級別高一些罷了。如果它們抱著一種很樂觀的心態,覺得不會遇到抵觸和痛苦,那么以后它們會失望的。"雀巢全球ERP項目將投入5億美元,用于升級硬件、軟件和數據中心,然后再與即將完工的美國分公司ERP集成到一起。杜恩已經將其手下70余名員工借調去參加母公司的全球項目,利用他們來之不易的經驗、教訓,避免再犯重復錯誤、少走彎路。雀巢美國分公司實施ERP的過程雖然非常痛苦──員工抱怨甚至憤怒、再造工程成本昂貴、項目實施沒完沒了,但杜恩認為還是很值的,截止到目前為止,BEST項目已經為美國分公司節省了3.25億美元的開支(雀巢總部不在美國,不必向SEC披露財務信息,所以具體的官方數字不詳)。

            即使不考慮BEST項目的投資回報,雀巢從ERP實施中學到的經驗和教訓也是一筆無價之寶,杜恩認

            為她從這個項目中得到的最大教訓就是:重大軟件項目的實施其實不是軟件的事,而是如何管理變革,"如果不管業務的運作情況,單安裝ERP軟件18至24個月內就完全可以搞定,不過呢,第19至25個月你可能就得準備下崗。"有些道理聽起來很淺顯明白,但只有用身心經歷過才知道其深刻和刻骨銘心。雀巢通過自己艱難的實踐,體會到實施全球ERP不只是簡單的軟件安裝,就如杜恩所說的那樣,"上馬ERP的時候,你正在試圖改變人們傳統的工作方式,挑戰他們的原則、信念以及延續了多年的做事風格。"29個品牌的香草香草可能是世界上最不夠刺激的東西,其英文單詞就有"刺激性少"之意,但在雀巢美國分公司,香草卻非常刺激,因為它刺激了雀巢領導們麻木的神經,提醒他們雀巢的運行效率曾經多么地低下,曾經錯失了多少良機!

            1991年之前,雀巢只是一些獨立運營公司的混合體,產品品牌歸瑞士母公司所有。1991年,雀巢美國分公司成立,品牌管理被統一重組到這家新公司,盡管如此,它仍然只相當于一家控股公司,而不是一個完整的統一體。雖然各個分支機構都需要向雀巢美國分公司報告工作,但它們各自的地理位置很分散,商業決策也有相當大的自主權,完全是"諸侯割據,各霸一方"的局面。雀巢美國分公司曾試圖引入一些通用做法,整合分散的組織,實現規模經濟,提高運作效率,但是,多年的自治運營成為了一道不可逾越的障礙。

            1997年,一個特別小組對雀巢美國分公司的各種系統進行了檢查,結果發現,管理極其混亂,為一個供應商的香草居然支付29種不同的價格!每個工廠都從這家供應商處購買香草,但互不通信,所以供應商就隨心所欲地開口要價,以前沒有注意到這一點的原因是,每家分支機構和工廠都根據自己的意愿給香草編制代號,甲可能編為1234,后面有一套規范說明,乙可能編為7778,公司根本就沒法進行比較。 更頭疼的是,各個分支機構還特別喜歡自治式的業務運營,母公司早就知道這個問題,所以在1991年成立了雀巢美國分公司,統一品牌管理,以期達到"削藩"的效果。當時杜恩是雀巢著名品牌Stouffer?s Hotels應用系統的副主管,被召集到瑞士幫助設計公司全球項目的通用方法,制定每家分公司都要遵循的技術標準,以便將來借助集團購買力實現節流的目的,并增進各個分支機構間的數據共享。

            1997年,杜恩返回美國,出任雀巢美國分公司的CIO,這個時候,她才發現一件很尷尬的事,在瑞士總部制定的那些建議很少有被采用的,做標準的只管做標準,而不管實施,總部對實施標準也只是興之所至的時候強調一下,然后就把它給扔到遺忘的角落去了。

            用ERP"統一"雀巢帝國1997年春天杜恩回美國之前,雀巢美國分公司主席兼CEO喬·韋勒提出了"統一雀巢"的口號,志在將各個分散的品牌整合到一個高度統一的公司中。6月,杜恩和主管財務、供應鏈、渠道及采購的高級經理組成了一個主要利益相關者小組,研究公司哪些地方做的好哪些地方做錯了,然后將發現的結果報告給韋勒及其他高層領導。企業信息化案例

            杜恩說,"我覺得他們根本就不知道實際情況有多糟糕,我們有9個不同的分類帳務,28點客戶條目,我們有很多采購系統,對于跟某家供應商做了多少筆交易,連我們自己都不清楚,因為每家工廠都有自己的采購組,只根據自己的需要進行采購。"他們很快就給韋勒拿出了一份藍圖,列出了他們認為在三至五年內可以獲得重大改進的地方,建議采用SAP的ERP系統重整公司業務流程,杜恩說,"我們非常清楚,這將是一次業務流程再造,如果不改變業務運行模式,就無法達到預期的目標,后面會更痛苦、更艱難、更緩慢,這不是一個軟件項目。"盡管在實施之前就打了這樣的"預防針",后來的事實仍證明,無論韋勒還是那些參與方案制定的主要利益相關者,他們都沒有真正理解BEST項目將如何改變雀巢公司的業務流程以及可能導致的痛苦程度,因為他們把ERP當成了一個純軟件項目。

            1997年10月,雀巢美國分公司召開ERP項目誓師大會,由50名高層業務經理和10名高級IT專家組成實施小組,目標是制定一套對公司各個分支機構都適用的通用工作程序,所有部門的功能──制造、采購、會計、銷售等,都必須拋棄過去的舊方式,接受新的"泛雀巢"思維。

            還有一個技術小組用了18個月的時間,檢查各個部門的所有條目數據,考慮如何實現一個全公司通用的結構,從那時起,各個分支機構的香草代碼都被編為1234。ERP系統可以根據統一的業務流程,在各個部門被定制化,例如,在供應鏈一環,小組并沒有使用SAP的產品,因為SAP的供應鏈管理模塊理念太新,隱藏的風險太大,雀巢轉向SAP的合作伙伴Manugistics,這家公司的供應鏈模塊遵循SAP的標準,企業信息化案例企業信息化案例

            可以很容易地集成到SAP的ERP系統中。

            1998年3月,ERP項目已經有了眉目,首先實施SAP的5個模塊──采購、財務、銷售與配送、應收帳款與接收帳款,以及Manugistics的供應鏈模塊,每個分支機構都將采用這五大模塊,例如,糖果部采購組和飲料部采購組使用的最佳準則和數據是一樣的。

            天下大亂開發工作始于1998年7月,其中四個模塊(三個SAP模塊和Manugistics模塊)要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進度表,但由于一些代碼修改及千年蟲問題,在匆忙完成既定任務的同時,又出現了大量的新問題,最大的問題是,反叛心理在不同階層中開始滋生。員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤:主要利益相關者小組中沒有來自那些受到新系統和業務流程直接影響的團體的代表。所以,結果就如同杜恩所描述的那樣,"我們總是令銷售部和其他部門的領導大吃一驚,因為我們帶給他們的東西與他們并沒有實質性的利害關系。"杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。

            2000年初,項目實施陷入混亂,工人不知道如何使用新系統,甚至連新的工作流程都不明白,沒有人想學習業務運作的新方式,公司士氣低落,預測產品需求的員工流動率高達77%,計劃制定者不情愿、也無法拋棄熟悉的電子表格,而轉向復雜的Manugistcis模塊,部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時候,ERP實施出現停滯甚至撤退。杜恩當時每天接到的求助電話都高達300個,她現在承認,"我們當時真是幼稚,居然認為這些變革是可管理的。"很快又出現了一個技術問題。由于解決千年蟲問題的時間非常緊迫,那些負責推進改革的人面臨很大的壓力,項目小組在匆忙之中忽略了模塊之間的集成點,一時陷入迷茫,不知道如何將各個部分實現協同工作。雖然所有采購部門都使用通用的代碼和系統,遵循通用的過程,但它們的系統并沒有跟財務部、計劃部和銷售部集成在一起。例如,一名銷售人員可能已經給一個很有價值的大客戶打了一個折扣,然后將結果輸入到新系統,但帳務接收人員卻不知曉,當該客戶按折扣率付款之后,帳務接收人員卻以為它只支付了一部分款項,還有欠款。原來的品牌管理過于散亂,而過程整合又很匆忙,項目組在推進過程做法的時候,忽略了部門之間的整合工作。

            2000年6月,項目擱淺,公司撤消另一聯合組長的職務,將其分配到瑞士總部工作,由杜恩全面負責雀巢美國分公司的ERP。這個強烈的信號充分顯示出總部對美國分公司ERP工作的不滿。2000年10月,杜恩召集雀巢美國分公司的19名主要利益相關者和業務主管,在一個賓館開了三天檢討會。

            經過激烈的討論,小組成員最后決定,從需要重新開始的地方重新再來,先分析業務需求,再制定結束日期,而不是像以前那樣將項目套進一個預先設定結束日期的模子。他們還得出兩點結論,首先必須確保得到主要部門領導的支持,其次要確保所有的員工都確切知道正在發生什么變化,何時、為什么及如何發生的。

            結局:痛苦但卻劃算2001年4月,規劃設計結束,項目小組有了一套可遵循的詳細說明方案,一個月之后,公司任命了一名流程改革主管,專門負責各個分支機構和項目小組之間的聯絡溝通,協同杜恩會見更多的部門領導,并定期調查員工受新系統的影響程度,以配合項目的實施。例如,雀巢最近將一個制造軟件包的實施推遲了6個月,因為反饋的信息表明用戶對過程變革還沒有適應。

            眾所周知,實施ERP要花費大量的資金和漫長的時間。Forrester公司一位分析師在最近做的一項調查中發現,54%的受訪者反映他們的項目持續了兩年以上的時間,其他46%的在兩年內初步見到成效。雀巢美國分公司的ERP項目不管從時間還是資金上,看起來都不太美妙。

            杜恩是個很豁達的人,對自己犯過的錯誤毫不避諱,她也沒有因為項目的漫長和死結無數而感到丟人。杜恩認為,搞ERP不宜采用工程性做法,慢慢來、穩扎穩打才能成功。她說,實施ERP之后,需求預測準確了,節省了大量資金,雀巢美國公司已經獲得了很顯著的投資回報,"過去,當一名銷售員將一組數字送給需求規劃人員時,經常會說,?那幫家伙根本就不知道他們在談什么,我就把這些數字給他們?,而需求規劃人員就將那組數字原封不動地給傳給工廠,工廠卻說需求規劃者根本不知道他在說什么。"然后,工廠還要再修改這些數字。當ERP就緒之后,通用的數據庫和業務流程就可以對各種產品進行高可信度的需求預測,并且,由于整個雀巢美國分公司使用的都是相同的數據,預測的準確度就可以達到配送中心一級,這樣,當一個地方積壓了太多的某類產品而另一個地方卻不足的情況發生時,公司就可以減少庫存和再配送的開支。杜恩說公司因ERP系統而節省了3.25億美元的開支,供應鏈改善的貢獻率相當高。

            企業信息化規劃案例
            企業信息化案例 第四篇

            企業信息化案例

            都是缺少全局觀惹的禍

            ----從一個失敗案例看企業信息化規劃

            本文通過一個失敗的案例來解讀企業如何實施好信息化規劃,需要作哪些必要的準備和工作。

            C運輸公司位于華中某地,是中國較大的運輸企業之一。主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務,除此之外,該公司還經營旅游、房地產、制造等多種業務。

            公司業務眾多,同時該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散,下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市,作為整個集團企業的C公司在綜合協調管理方面存在非常大的難度。

            為了搞好全公司的綜合管理,使總公司能夠全盤了解整個企業的經營狀況,協調各方面有效運作,使各個分公司步調一致地運轉,從而發揮整體優勢,總公司專門成立了一個經營活動分析決策小組。組長由副總經理林剛擔任,小組全盤負責整個集團的經營信息的收集、整理和分析,并提出決策思路。C公司有一個信息中心,主要負責企業的計算機管理系統的維護和開發,其中,開發這塊是一個叫梅鐵的人負責。

            數據拖經營后腿

            工作組工作的頭幾個月里,已有不少問題顯現出來。 具體表現在三個方面:

            一、下屬子公司數據難以及時匯總提交。除了子公司統計上報有時不及時外,各公司數據上傳方式也各不相同--傳真、郵寄書面報表、通過電話線直接報數據,還有的是通過軟盤(那時互聯網還不普及),五花八門。這些數據到總公司各部門后又經過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數據。整個傳遞、匯總、分析填報的過程要花2到3周。經常出現的情況是當數據收集齊了、報表出來了,工作組開會作經營決策分析的時候,決策的內容是上個月的,也就是事后決策,毫無意義了。

            企業信息化案例

            二、數據不一致,即經過匯總的數據,通過各部門的報表出來后,相同的指標具體數值卻不一樣。如財務處的人員工資總額與勞資處報的不一樣,運輸處報的每噸公里耗油量與技術處報的不一樣,如此種種,雖然差別不大,但常常使經營分析小組無所適從。

            三、數據和分析手段有限,無法進行深入分析。各部門提交的數據是經過層層匯總填報出來的,到了工作組就只有一個總數了,當發現一項數據有必要進一步分析時往往只能向下追索一層數據,如果還找不到問題就只有作罷。同時作為手工計算難以運用數學模型做出復雜的分析計算。

            這三個方面問題的存在,使得經營活動分析工作難以有效開展。 在這種情況下,林剛想到通過計算機數據快速傳輸和快速處理,應該能很好地解決這個問題。具體任務落在了梅鐵身上,并要求在兩個月內完成。 邊界問題

            信息中心有一定的開發力量,而開發這套系統需要對C公司各部門業務和現在使用的計算機管理系統很熟悉,梅鐵決定由信息中心自身承擔起這項開發工

            作。隨著開發的進展,梅鐵意識到這是一個混亂和充滿變數的項目。

            首先是系統的邊界問題。各部門已經不同程度地用了計算機管理。財務這一塊已經建立了比較完善的財務管理系統,總公司、二級和三級子公司都應用了統一開發的財務管理系統,并且能夠通過點對點的數據傳輸實現報表的匯總;技術處也已有燃耗統計系統,但是數據是由各子公司報上來再由技術處錄入后生成各種報表;勞資處是信息中心自己開發的管理系統,有什么進一步的需要都好說。其他部門基本上還沒有相應的計算機管理系統。

            如果系統邊界定在各子公司,那么財務系統不僅沒有充分利用,而且還要增加財務人員的數據錄入量。這樣的話,等于又重復開發了部分財務報表系統,不僅得不償失而且在時間上也是來不及的。燃耗系統和人力資源管理系統都有相同的情況。邊界統一劃在子公司,還面臨是否與子公司現有系統接口的問題。經過反復考慮,梅鐵決定不統一劃定邊界,如果總公司現有的系統能夠連接就與之連接,從現有系統中抽出分析所需的基礎數據。沒有系統的就由子公司相關人員錄入再將數據傳輸到總公司匯總。至于子公司的系統一律不考慮連接。

            系統邊界定下來后,接著就是數據的統一問題。在上報的數據中,來源于不同部門的指標相同但數據值有很多不一致。

            能不能通過計算機來解決,如何解決,這是必須考慮的問題。通過深入細致的分析,梅鐵認為,有些可以通過計算機解決,有些是管理方面的問題,在相關部門的配合下可以解決一部分。

            第三個問題是如何運用各種數學模型對數據進行深入分析??疾炝讼嚓P工具和平臺后,梅鐵認為這方面沒有太大的問題。確定了這些大政方針后,梅鐵就帶領開發隊伍邊作詳細設計邊開發了。然而當他們作手具體的開發工作時,才發現更大的問題還在后面。

            統一數據

            首先是與現有系統相銜接的問題。財務系統是由子公司投資的一家計算機公司開發的,該公司在技術上十分配合,但問題是兩套系統在技術平臺上很難結合。

            財務系統開發的比較早,同時也考慮到可靠性的問題,應用的是UNIX操作系統和INFORMIX數據庫,這種平臺與當前系統的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很難直接連接。

            好在財務系統的開發商非常配合,共同研究想出了一個變通的辦法。那就是在財務系統上開發一個小程序,將需要的財務數據傳換成通用格式的文件,通過這個文件將數據導入新的系統。

            同樣的問題也在燃耗系統發生,具體原因倒不是平臺不一致,而是數據結構不清楚。該系統是3年前請某高校的一個教研室開發的,由于人事變更當初的開發者早就去無蹤了,又沒留下相關文檔,直接分析現有系統又不現實。面對大量的數據而無從下手,只好放棄該系統,自己從基礎做起。

            人力資源系統相對要順利一些,可以直接與現有系統相連并可以實時取出數據。對于子公司五花八門的應用系統,信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對接了,統一做一個錄入程序,讓子公司各部門有關人員各自錄入。雖然數據總量比較大,好在分散在各子公司各部門,錄入人員基本上能接受。

            數據是能夠收集上來了,但由于數據的來源不一,這些數據是按照不同的格式和標準組織的,相同的數據在不同的數據表中按照不同的字段名和不同的格式存儲。這種不一致的數據格式在整個數據庫中占20%多,而這些相同指標的數

            據只有統一對應起來才能進行與其他數據的關聯比較,否則的話數據再多也只是一盤散沙。

            數據分析功能的開發相對數據采集和整合要容易一些。原先的構想是對運用一些商業智能工具如BO、SPSS來對集中的大量數據進行挖掘和分析,但是后來改變了這一思路。一是因為購買正版的商業職能工具所花費用不是一個小數目,一套基本版的BO就要40萬人民幣,這大大超出了預算,同時也需要花一定的時間來熟悉使用。另一方面作為分析系統的用戶――工作組,主要還是需要他們自己設計的一些表格,至于進一步的數據挖掘,要求并不很高。梅鐵采取了折衷的辦法,先完成必要的報表,再運用一些分析工具制作一些常用數學模型分析。 經過歷時2月的緊張開發,整個系統終于完成了。把歷史數據拿來試一試,結果基本正確,為了趕在月度分析會上使用,系統測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發,系統基本到位,萬事具備只等數據了。 建設沒有變化快

            工作組在系統開發的這兩個月里,仍然采用老一套的報表收集和分析方法,問題是越來越大。工作組大部分時間不是用在分析上,而是花在數據的收集和計算上,決策工作難以推進?,F在希望的目光都集中在這套新上的系統上。信息中心也不負眾望,在工作組的督促和信息中心人員的指導下,數據通過各種渠道陸陸續續匯集到總公司計算機房服務器的數據庫中。開會的那天,林剛著實得意了一把??粗队捌聊簧蠂W嘩翻動的表格、流暢滾動著的數據、色彩豐富形式各異的分析圖形,興奮之情溢于言表。除了贊嘆計算機應用的美妙外,也把信息中心的工作大大肯定了一番。

            這次分析決策系統的亮相算是一切順利,再往后,問題就慢慢地暴露出來了。由于這套系統本身就搭建在一個不統一不堅實的基礎上,就像建筑在一堆亂石上的樓房,一旦有那一塊石頭發生松動,整棟樓房就會分崩離析。而基礎的改變,在這樣一個競爭激烈的市場環境中是無法避免的,系統的崩潰也就只是時間的問題了。

            第一塊松動的石頭就是人力資源系統。該系統是公司自己開發的,系統的開放性較好,數據的提取很方便。但從功能上講比當前市場上成熟的人力資源管理系統要簡單,只能夠滿足人員管理的一般需要。同時計委和經貿委共同推薦了一套人力資源管理系統,雖然沒有要求必須購買,但是很多要上報的報表在該系統中都有現成的。在勞資處強烈要求下,人力資源管理系統更換了,于是分析決策系統的問題就來了。

            第二塊松動的石頭就是工業子公司的組建??偣鞠聦俚暮芏嘧庸径际蔷C合性公司,有運輸的也有制造的、房地產的?,F在總公司實施了一個工業重組的方案,把所有子公司下屬的工業企業合并一個獨立的子公司,由總公司直接管理。這樣一個合并不僅帶來機構人員的變化,也帶來了數據上報來源、統計數據指標以及統計分析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統做出相應調整。 第三塊松動的石頭是部分業務統計指標的增加。由于分析決策系統采用了大量的關聯對照表來解決基礎數據規則不統一的問題,因此每次涉及到這些關聯數據的運算都要一一查詢相關的關聯表,大大降低了系統的運行效率。而這些關聯表的數量會隨著不一致指標的增加呈幾何級數增加。這些關聯的增加不僅降低系統性能,也使系統復雜度大大增加,達到一定數量后,系統就達到崩潰的邊緣了。以燃耗統計指標為例,為了降低燃耗成本,總公司在一定范圍內推行一種新型的燃油,以替代原來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報表數據反映出來。

            這一個燃耗指標的增加,相應增加了3個關聯對照表,燃耗統計數據的速度大大下降。

            接著第四、第五塊石頭松動了……

            變化的速度大大快于信息中心開發速度,問題不斷產生,開發人員也不斷修改,但缺口是越來越大。在第二個月的分析會上就已經有少數數據出不來,到第三個月就有不少的數據出不來,到第四個月就只有少數數據出來,第五個月…… 一年以后,當梅鐵看著桌上剛剛完稿的厚厚的一本公司信息化規劃時,才感到由一年前一個失敗項目所背負的責任稍稍減輕了一些,從失敗中吸取教訓并避免犯同樣的錯誤是他制定信息化規劃的原因之一。

            企業信息化典型案例
            企業信息化案例 第五篇

            1 信息化典型案例簡介 ............................................................................................................... 2

            1. 工程施工企業 ................................................................................................................... 2

            1.1 企業級 ........................................................................................................................ 2

            1.2項目級 ......................................................................................................................... 6

            2. 房地產領域企業 ............................................................................................................. 13

            2.1

            2.2

            2.3

            2.4 哈爾濱哈電置業地產股份有限公司 ................................................................. 13 首創朝陽房地產公司 ......................................................................................... 14 北京中信房地產開發公司 ................................................................................. 15 天津泰達房地產開發公司 ................................................................................. 15

            3. 綜合類集團公司 ............................................................................................................. 16

            3.1

            3.2 溫州東毆建設集團 ............................................................................................. 16 海南??诒6悈^信息化項目 ............................................................................. 16

            4. 政府領域 ......................................................................................................................... 17

            4.1

            4.2

            4.3

            哈爾濱市建筑工程質量監督站 ......................................................................... 17 商務部基建管理系統 ......................................................................................... 17 河北省安全質量監督站 ..................................................................................... 18

            信息化典型案例簡介

            我公司在過去的多年中開發了多套信息化系統,包括:企業管理信息系統:中國建筑工程總公司、中鐵馬來西亞分公司、首創置業、天津城建、中信地產、北京鐵路局基建處、哈爾濱哈電置業地產、東甌建設集團、??诒6愴椖?、愛地鑫裝飾工程公司、天津市政公司、武漢一冶等等;

            項目管理信息系統:CCTV新址、國家體育場項目管理系統、中國國際建筑工程公司、中建一局五項目、沈陽鐵路局項目、東海艦隊、上海安裝項目等等。

            其它:中華人民共和國商務部的基建管理系統、哈爾濱質檢站系統、建設信息網站。 其中部分類似客戶的案例和企業信息化實施情況如下:

            1. 工程施工企業

            1.1 企業級

            1.1.1 天津市政工程公司信息化項目

            天津市政公司主要承接市政工程施工業務為主,下轄幾十個分公司、上百個項目部。信息化實施了辦公自動化、經營管理、項目管理(企業級、項目級)大型綜合管理系統。采用集中式部署。由于分公司業務內容不同,進行總體規劃分步實施方式。逐步將各公司實現信息化管理。

            項目經理部項目管理系統的內容包括:項目的現場管理、圖檔管理、成本控制、機械設備管理、材料管理、安全控制、進度控制、項目管理自動化等內容

            企業級管理信息系統的內容包括:企業的辦公自動化、企業級的協同工作平臺、企業知識庫、企業的門戶網站、企業的業務控制等內容。企業的項目部數據及時向企業級管理平臺傳遞,促進數據共享及時決策。

            該系統充分的體現了法人管項目的施工企業管理模型,可以實現公司對各個項目的監控,實現成本核算集中、財務管理集中、物資管理集中、人力資源集中、項目資源統一調配的管理方式。

            該系統可以實現基于互聯網的公司和項目間的互動,可實現公司對項目、項目管理人員對項目的遠程實時控制。

            1.1.2 中國一冶

            中國第一冶金建設公司(簡稱一冶)是具備冶煉工程、房屋建筑工程、市政公用工程、機電安裝工程施工總承包一級資質的國有大型建筑施工企業。成立于1954年,現有職工9000余人,各類專業技術人員3587人,其中具有教授、高級專業技術職稱440人,中級專業技術職稱1492人;一冶現有資產總額近20億元;擁有各類機械設備2015臺(套),總功率37993.5千瓦。一冶具備完善的工程及產品檢驗測試手段,建立了完善的質量保證體系,1996年在全國大型冶金建設企業中率先通過ISO9002-1994質量體系認證。一冶的施工領域遍及國內26個省、市、自治區及國外10多個國家和地區,具有承包冶金大型系統工程及高層建筑、機械、電子、電力、石油、化工、輕紡、交通、通訊、建材等行業大型系統工程的綜合實力。

            中國第一冶金建設公司項目信息管理系統總體設計為B/S結構,系統內容包括企業級及項目級的項目管理與集成。

            研發基于MICROSOFT .NET 技術、Web services技術應用的兩個平臺:

            企業級項目管理信息平臺

            項目級項目管理信息平臺

            重點解決冶金建筑企業項目管理中企業管理層和項目管理層對項目的四控四管一協調(四控:進度控制、成本控制、質量控制、安全控制;四管:信息管理、合同管理、現場管理、生產要素管理);考慮“合同、資金、物資管理”三集中;兼顧企業貫標有關工作內容。

            整個《冶金建筑企業管理信息系統》歷經了一年多的時間,目前系統的各項主要功能全部投入使用。中國第一冶金建設公司在系統投入運行后針對系統性能、系統功能覆蓋程度、系統應用滿意程度等進行了針對全院職工的主觀滿意程度問卷調查,征求了項目部、公司職能部門和領導意見,同時在系統應用到中國第一冶金建設公司近期典型項目過程中,通過對有關項目管理數據、公司對項目部的管理和監控數據的采集、應用、統計、分析等,綜合起來看:系統總體達到了預期的目的,主要表現在:

            ● 減少管理人員10~15%。

            ● 材料庫存下降20%~30%,設備周轉率提高20%左右。

            ● 停工待料減少50%左右。由于材料和設備需求的透明度提高,工程計劃也作了改進,能夠做到及時與準確,材料和設備也能以更合理的速度準時到達,因此,工程實施中的停工待料現象將會大大減少。

            ● 延期交付工程減少50%左右。由于停工待料的減少,質量監控手段改進,工程的進度計劃有了保證,延期交付工程必然減少,這也會使企業在建筑施工行業的信譽大大提高。

            ● 采購提前期縮短50%。采購人員有了及時準確的生產計劃信息,就能集中精力進行價值分析,貨源選擇,研究談判策略,了解生產問題,縮短了采購時間和節省了采購費用。

            ● 工程實施總成本下降,由于庫存費用下降,勞力的節約,采購費用節省等一系列人、財、物的效應,必然會引起生產成本的降低。

            1.1.3 城建集團項目

            為集團總經理辦公室的管理系統,負責經理辦公室相關事務的安排,包括對領導日程的安排、會議的記錄、值班的安排等。

            同時包括集團經理辦公室和下屬四十多分公司的經理辦公室的交流,包括文件的發布、領導指示的傳達等等。

            1.1.4 北京鐵路分局

            北京鐵路分局基建工程段下屬若干個項目部,主要從事北京鐵路分局內的基本建設業務。我們為其實施的企業級管理信息系統是一個B/S結構,將北京鐵路分局基建工程段各科室的業務放到管理系統上運行,包括企業的質量、安全、物資、勞動人事、經營、行業規章制度、成本、進度等信息。強化項目部與企業的信息交流,促進信息共享及時決策與規范化管理。

            1.1.5天津城建六公司

            該公司下轄多個分公司和項目部,我們為其定制了企業管理系統,該系統完全體現的是法人管理項目的管理模式,幾乎涵蓋了施工單位企業管理的全部內容,該系統基于互聯網實現公司和項目互動,可實現公司的遠程實時控制。其中的物資管理全部由公司統一控制,控

            企業信息化案例分析
            企業信息化案例 第六篇

            斯達公司信息化改革案例分析

            一,信息化改革的重要性;

            斯達公司在經濟轉型的過程中遇到瓶頸,企業長期虧損,針對工廠中存在的觀念落后、管理粗放、虧損嚴重等現實問題,企業提倡創新精神,在制度和流程方面實施改革,在銷售、生產、財務、質量、能源、物資、倉儲、合同、工資制度、價格控制、款項往來、原材料驗收、人事制度管理等方面進行了一系列重大改革。斯達組織學習邯鋼經驗,向全體員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識,開展目標成本管理,運用邯鋼倒推法對各車間、部門提出降低成本硬指標,提出不換思想就換人。企業必須引進了先進技術、先進機制、先進管理經驗以解決企業機構臃腫龐大、部門職能重疊、職工人浮于事、工作效率低下。管理混亂,分工不明的,效率低下的現狀。企業信息化建設利用現代化的信息技術可以迅速傳遞、交換信息,可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生產、經營和管理體系,建成責權清晰、制度規范、機制靈活、管理科學的現代企業,形成一套構筑于信息技術基礎上嚴密的決策、控制、約束機制,有效地利用現代化的信息技術。通過實現企業全面信息化來提高業務處理效率,利用軟件程序來替代重復作業的職能。

            二,信息化改革過程;

            1,組織結構改造:斯達公司作為一個老牌的傳統企業,結構臃腫,中間環節繁多,內部信息交流主要依靠中層管理人員的上情下達,采用管理信息系統,組織結構上取消了過多的中間層,采取事業部制結構,分別是生產部、技術開發部、財務部、企管部、銷售部和事務部。各事業部之上設有由高級經理所組成的,企業機構層次明顯減少,實現企業組織結構扁平化,使企業能對瞬息萬變的市場做出快速反應從而極大地改善內部經營管理,提高企業競爭力。

            2,內部流程改造:建立內部組織聯系,按照供需鏈的基本要素,即信息流、物流、資金流、價值流和工作流,對內部流程進行重新設計。與此同時,對企業內部資源進行深度開發,在科學配置物流、資金流的基礎上,對供應、生產、銷售、財務、人力資源等十幾個企業內部系統進行信息化改造。再造后的流程以顧客訂單為起點,根據銷售信息,自動制定出排產計劃,同時系統可以根據排產計劃同步給出質量標準、操作工藝、品種成本、物資需求、能源計劃和作業計劃等。 3,實現企業信息化:完成組織結構的改造和內部流程重新設計之后,斯達著手信息化的實現,最終達到以數據信息為基礎,通過網絡把握兩個市場,以旬成本電算化為中心,逐步形成兩級控制、兩級制約,促進定性管理向定量管理轉變,靜態管理向動態管理轉變,事后管理向超前控制轉變的目標。斯達公司信息化管理大致形成了相互關聯的集成信息系統,其基本內容包括以旬成本電算化為基礎的成本管理系統,以訂單為龍頭的生產作業管理系統,以生產平衡為核心的監控調度系統,生產設備管控一體化系統,通過這個高效的集成系統,斯達經營者對外能夠從容應對市場變化,對內能夠掌握和控制公司運營,達到科學決策、科學管理的目標。

            三,信息化改革成果:

            1,使管理人員在決策,計劃,組織,領導,控制和決策等各個方面提供強有力的技術支撐,可以實時的了解工作進展情況,高效溝通,可對工作任務進行遠程實時管理,使企業的管理實現動態化,實時化。

            2,企業信息化幫助企業完成跨區域,跨企業的生產經營活動,從而構建安全新型的企業形式,虛擬企業,利用電子手段聯系和統一指揮的經營實體,是企業及時獲取市場信息,利用不同地區的生產要素,實現跨地域的生產經營,通過網絡將相關資源聯系起來,建立企業聯盟組織,使企業內外的資源配置真正實現最優化。

            3,企業信息化建設與企業組織之間相適應,企業更能適應內外部環境的眾多因素的變化,信息系統是組織結構更合理,對企業管理效率的提高和成本的降低具有顯著作用,更深層次的促進企業運作方式和管理過程的改革作用。

            企業信息化成功失敗案例
            企業信息化案例 第七篇

            企業信息化提升類申報材料案例
            企業信息化案例 第八篇

            目 錄

            一、 項目概述 ................................................. 1

            二、 項目的目標和任務 ......................................... 3

            (一)面臨的問題與挑戰 ....................................... 3

            三、 項目申報單位概況 ......................................... 6

            (一) 申報單位介紹及組織結構................................ 6

            (二) 財務狀況.............................................. 7

            (三) 經營情況.............................................. 8

            (四) 公司優勢 .............................................. 10

            四、 項目建設總體方案 ........................................ 13

            (一)項目實施內容 .......................................... 13

            (二)項目實施計劃及時間安排 ................................ 22

            (三)實施后的商業模式和運營模式 ............................ 23

            五、 主要社會、經濟、環境效益 ................................ 25

            六、 經費預算 ................................................ 27

            (一)項目總投資預算、各項任務經費分配及年度經費需求 ........ 27

            (二)資金籌措方案及配套資金落實措施 ........................ 28

            第二部分:附表 ............................................... 30

            第三部分:紙質稿報告附件 ..................................... 31

            常州XXXXXXXXXXX 股份有限公司

            精益生產制造及XXXXXXXXX間智能化管理

            項目申報書

            一、 項目概述

            常州XXXXXXX份有限公司是一家專注于XXXXXXXXXXXXXXXXXX系統管路,尤其是XXXXXXXXXXXXXXXXXX管路研發、生產和銷售的高新技術企業。是中國乘用XXXXXXXXXXXXXXXXXX系統管路行業的領先者,也是國內外

            XXXXXXXXXXXXXXXXXX系統管路產品的重要供應商之一。長期為XXX、XXXX、XXXX、東XXXXX、XXXXXXX等國內外知名XXXXXXXXX品牌供貨,并通過法XXXXXXXXXXXXXXXXXX等系統供應商向

            XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX等國外知名

            XXXXXXXXX品牌提供零件。多次榮獲XXXXXXXXXXXXXXXXX、

            XXXXXXXXXXXXXXXXXX、XXXXXXXXX應商稱號。

            XXXXXXXXXXXXXXXXXX系統管路作為非標XXXXXXXXX,批量大、品種繁多,生產管理難度很大。同時隨著XXXXXXXXX規?;\作、市場競爭的加劇以及整機廠對產品制造過程的多樣化需求,使

            XXXXXXXXX面臨著提高對外界響應速度、提高產品質量、降低生產成本、制造過程可視化監控等多方面的壓力,圍繞著企業的產品開發、制造模式創新和管理變革等方面,XXXXXXXXX已經開展了大量的工作,其中,通過實施信息化戰略來提升XXXXXXXXX的制造管理水平已經成為

            XXXXXXXXX的重要戰略舉措。

            XXXXXXXXX基于供應鏈協同的智能生產執行系統,將人員、設備、物

            料等制造要素以精益生產的理念整合到供應鏈平臺之上,與整機廠供應鏈協同,通過系統集成訂單計劃,基于產能進行排產,現場管控完成交付,建設內容涵蓋協同供應鏈平臺管理、生產工藝管理、計劃排程管理、設備產能管理、質量管理、現場看板管理、生產跟蹤、供應商管理、員工管理、SPC統計分析和生產統計等,并與ERP系統集成。實現制造過程的實時化、透明化、可視化,實現生產過程的智能化管控、精細化管理;實時掌控XXXXXXXXX間生產現場的動態信息,確保過程中的設備、人員科學合理的安排;生產情況實時跟蹤、數據采集、統計、分析;確保過程質量得到有效保證和實現產品追溯;提高制造過程管理水平、提高生產效率,確保訂單的準時交付、降低產品制造成本、提升產品質量。

            通過項目建設,實現1) 平均生產周期由原來的15天壓縮到7天;2) 庫存存貨降低30%;3) 庫房面積壓縮50%;4) 產品質量提升5%;5) 資金周轉率提高5%;6) 設計、工作差錯引起的質量損失降低4.3%; 7)

            XXXXXXXXX間在制品存貨降低20%; 8) 管理費用下降4.3%; 9) 產品成本下降6%; 10)全員勞動生產率提高30%; 11)設備利用率提升15%;12)客戶滿意度大幅度提升。

            通過項目建設,形成XXXXXXXXXXXXXXXXXX行業智能生產執行系統解決方案,在XXXXXXXXX下屬的子公司進一步推廣應用,帶動供應商信息化建設,帶動整個產業鏈的信息化建設,為行業、區域兩化深度融合建設起到示范和帶動作用。

            項目建設周期為二年,自2014年01月至2015年12月底前完成項目建設全部內容。項目總投資580萬元,企業自籌430萬元,申請專項資金150萬元。

            二、 項目的目標和任務

            (一)面臨的問題與挑戰

            目前XXXXXXXXXXXXXXXXXX的生產制造日趨呈現批量大、品種多、交貨周期短、質量要求高等特征。XXXXXXXXXXXXXXXXXX系統管路作為非標XXXXXXXXX,品種繁多,生產管理難度很大。同時隨著XXXXXXXXX規?;\作、市場競爭的加劇以及整機廠對產品制造過程的多樣化需求,使

            XXXXXXXXX面臨著提高對外界響應速度、提高產品質量、降低生產成本、制造過程可視化監控等多方面的壓力。主要面臨的問題與挑戰如下:

            大部分主機廠都采用了JIT的生產模式,要求其XXXXXXXXX的配套商在生產過程及物流配送過程采用JIT的方式,并能對其整個過程進行可視化的監控;

            TSl6949認證體系的實施,客觀上要求XXXXXXXXXXXXXXXXXX制造企業的制造過程實施信息化管理以滿足主機廠JIT生產模式對其生產管理的需求,并通過信息化的手段提高制造過程的管理水平和降低產品制造成本。

            公司雖然實施了ERP管理系統,但對于XXXXXXXXX間在制品、

            XXXXXXXXX間產量、物料拉動和準時交付等環節還是存在一定的管理漏洞;

            XXXXXXXXX間制造過程中的實時信息不能及時地向上層的ERP反饋,嚴重影響了制造管理的效率和企業制造執行的能力;

            采用手工作業方式記錄產品生產過程的各類批次信息和質量信息,嚴重影響了工作效率和數據的準確性、共享性;

            公司雖然實現了現場設備的自動化,但對于設備狀態和產能等難以做到有效監控,導致生產效率不高,XXXXXXXXX間管理人員無法準確安排生產和及時解決XXXXXXXXX間發生的一些突發問題,造成成本增加,管理混

            本文來源:http://www.dscguru.com/chuangyechenggonggushi/41104.html

            《企業信息化案例 幾個中小企業信息化成功案例.doc》
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